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Nvidiaの成功に学ぶ(その3)

本ブログでは、「並`演Qv路」にDり組んだNvidia社の業以来のBDりを振り返っている(参考@料12)。「IT(情報\術)分野のロジックU半導x場」の再興を成すには、日U半導企業の弱点を突きVめ、次の『風』に△┐要があるからである。

今v、Nvidia社の当初の(NV1、NV2、Riva 128)における失`と成功をもうk度振り返る。 先ずは、2001Q9月1日のcnn.comに掲載された“The man who came back from the dead again and again”(何度も何度もx地から|って来た男)というJensen Huang CEOについて書かれた記(参考@料3)を参照する。同記には、“For companies like Nvidia, a superhot chipmaker, winning often has a lot to do with how you handle the agony of defeat.”と記された副がけられている。

コンセプトの失`

Jensen Huang CEOは、1995Q当時、Sega社とのビジネスにRしていた。VC(ベンチャーキャピタル)のSutter Hill社とSequoia社から250万ドルのシードマネーの提供をpけてNV1のチップ設とチップ]を進めたが、独OのAPI仕様を[定したため失`した。そして、数暇個のチップを不健在Uとして処分、110人の業^のうちの70人を解雇し、VCに(g┛u)なる@金提供を求めに行った。

VCはその要求に応えたという。 その時のX(ju└)況を、Huang(hu━)のサポーターであったSutter Hill社のJim Gaither(hu━)は、以下のように振り返る。「ベンチャー企業の当初画が予定通り成功することなどめったにありません。Mたちはこの素晴らしいエンジニアチームに賭けました。Huang(hu━)は、最高の\術を構築すれば、ビジネスが実現するだろうと考えていましたが、それは真実ではありませんでした。失`により、彼はMしい教訓を学びました。M達は、チップやグラフィック基x場だけでなく、それを搭載したセット(PCやゲーム)の消Jvx場での動向にも@通する要がありました」。

筆vは、ここで、「M達」と表現する投@家と業家との間の「ラテラルな関係」に先ずR`する。投@家と業家のみならず、Nvidiaのストーリーにおいては、登場人颪隆愀犬麓造縫薀謄薀襪妨譴蕕譴襪らである。但し、業^との関係は、当初からラテラルであったlではなかった。NV1とNV2の失`後、API仕様を切りえる「?j┼n)?sh┫)針転換」を進めることに際して、経営層と業^の関係は、e(cu┛)機に陥ったという。

NvidiaのCofounder(共同経営v)のMalachowsky(hu━)は、以下のように当時を振り返る。「才Δ△襯┘鵐献縫△列Hくは、『\術を後させるようなら、会社をめ独立する』と経営陣を脅しました。経営層は、何週間もかけて、戦Sシフトのb理的根拠を説しけました。それだけでは理解をu(p┴ng)られず、経営層が、『社^の仕はを作ることではなく、会社の業を進めることだ』と(d┛ng)調すると、辛うじて理解をu(p┴ng)ることができました」。

この時、経営陣は、「Nvidiaの業とは、経営陣の戦Sを進めることなのではなく、社^の才Δ謀劼韻襪海箸覆鵑澄廚筏いき、その時、Oら語ったBのT味する所を肝に銘じたという。以来、Nvidiaの社^は、業を成功させる屬任(r┫n)常に広い裁量権とIをもっているかのように振る舞うようになった。

同社の徴をなす「この文化」について、Nvidia社日本代表のj(lu┛)崎真孝(hu━)は、2017Qに以下のように語っている(参考@料4)。「当社の営業マンは、カタログをeち歩きません。顧客に『k緒にx場を作りませんか』などと発言します。例えばO動運転なら、『O動運転に要なもの』をて売ります。AIにデータを学{させるサーバーも、学{データを積むZ載ボードも作ります。さらには、O社で世c中にZを走らせてO動運転に要なデータも集め、O動運転で使う路屬任両祿馭Ъ吋愁侫箸筺▲襦璽肇淵咼押璽轡腑鵐愁侫箸盧遒蠅泙后要に応じてチームをO在に?y│n)し顧客の元に出向きます。だから当社には組E図がありません。社^がJensen Huang CEOを含む社^にレポートを提出し、CEOがそれに返信する、ということも毎週行われています」。

同社のストーリー中の人間関係がラテラルであるのは、同社が「T思定の]さ」や「仕の]さ」を{及していることと関係があるのだろう。また、営業マンが経営vのように顧客に発言するのは、「創業v達の立志伝」が同社の社^を鼓舞しているからなのだろう。j(lu┛)崎真孝(hu━)は、同社の仕の]さを以下のように説する。「Nvidia社には、SOL(Speed of Light:光の]さ)というスローガンがあります。『光の]さ』とは駘的な限cのことです。つまり、合他社ではなく、O分の駘的な限cにZづくことを努指Yにするのです。半導に絶甘な性Δ魑瓩瓩襯押璽沺爾箸き合いで鍛えられたやり(sh┫)です」。

j(lu┛)崎真孝(hu━)の文章を読むと、筆vは、「ゆとり」が流布されるiの「モーレツ社^」が歩した昭和の時代を連[してしまう。

試xれの混入問

1990Q代のNvidia社にBしを戻そう。
「世代(Riva 128)で、APIを変(g┛u)する」旨の経営陣のキャンペーンは成功し、主要な業^は社することなく、約1Q後の1997Qに、Direct Xに官したく新しいグラフィックチップであるRiva 128を完成させた。そして、2800万ドルを投じて数暇個のチップを量した。だが、そのチップに原因不の不良が30%混入してしまうというトラブルが(ji┌ng)う。

この時、Malachowsky(hu━)とHuang(hu━)は、(sh┫)に暮れながらも、PC屬任瞭虻邀稜Г鱠数}作業で行うことをした。「1個当たり5分かかるため、数h時間を要しましたが、Nvidiaの業^^の協をDりけ、交代で昼呂鯡笋錣困修里茲Δ丙道釋xを行い出荷しました」という(参考@料3)。

創業当時のヘBとして残ったこの作業を通じて、Nvidiaでは「誰もが、会社の業にとっての最を考え、要なての作業を行うようになった」という。

「誰もが、会社の業にとっての最を考え、要なての作業を行うようになった」という同社の文化は、3世代(Riva 128)以Tのビジネスモデルにも現れている。 Riva 128では、チップを消Jvに届けるまでの商流にT在するてへのサポートを行うこととした(図1のピンク色に塗りつぶした覦茲龍)。

倒iであった同社は、それまでの業J(r┬n)囲(図1のい点線内の業)に、ソフトウエア開発、マニュアル作成、リファレンスデザイン作成等のソリューションD△縫螢宗璽垢魍笋い拭


図1 Nvidia社のビジネスモデルの変化;NV2では、コアIPの開発とチップ設が同社の「コア」となる業(い点線内)であったが、Riva 128では「Oらの\術を消Jvに届けるまでの工をサポートする」ことをした(図のピンク色に塗りつぶした業) 出Z:Nvidia社がSEC(証wD引委^会)に提出したAnnual Reportを元に筆vが作成

図1 Nvidia社のビジネスモデルの変化;NV2では、コアIPの開発とチップ設が同社の「コア」となる業(い点線内)であったが、Riva 128では「Oらの\術を消Jvに届けるまでの工をサポートする」ことをした(図のピンク色に塗りつぶした業) 出Z:Nvidia社がSEC(証wD引委^会)に提出したAnnual Reportを元に筆vが作成


半導噞の構]変化における同社のビジネスモデル転換のT味

Riva 128における「Oらの\術を消Jvx場に届けるまでの工をサポートする」との(sh┫)針変(g┛u)によって、彼らのビジネスを成立させるT思が商流に伝わり、商流に関わる企業の担当v達は、的に何を行うと商売できるのかを理解するようになった。「OEM企業が業cLからアウォードをp賞するまでをサポートした」という。

ところで、図1の半分を成す(k┫)直軸は、k般にIntegrated Device Manufacturing(IDM)と}ばれる(k┫)直統合型企業のオペレーション業フローである((sh━)ではIDMの語は「半導業とセットメーカ業の両(sh┫)をeつ企業」をT味することがHい)。

k(sh┫)、図1の左半分は、いわゆる「水平分業」を成す業群である。これらの業は、水平(sh┫)向笋法▲ペレーション業群のQ(ch┘ng)工が要とする\術をサポートする。

左笋凌緤進業業群のQ(ch┘ng)々の業は、モノカルチャーなB to B向けの専門的なサービスであるため、寡化が進みやすい。って、高度なレベルでの\術争をMち残れば、W(w┌ng)益率の高い業をpできる可性をeつ。ウェーハファウンドリもOSAT(Outsourced Semiconductor Assembly and Test)も、共に、「]」を「サイバー画C屬離機璽咼后廚鵬穣[化することによって、水平分業業に鞍えさせた。

x場にH数T在する(k┫)直軸の業も記載してIT/半導噞をイメージすると、図2の模式図のように表現しu(p┴ng)るだろう。


図2 IT/半導業cの模式図;左笋(l┬)い点線の中は、水平分業業群。(l┬)い実線(sh┫)向(水平(sh┫)向)に、専門的なサービスをt開する。Eい線で(k┫)直下(sh┫)向に進行するのが、]オペレーション業。1990Q代以T、Hくのオペレーション型業が、左笋凌緤進業企業の提供するプラットフォーム、ツール、材料、、ライブラリ、ソリューションをW(w┌ng)するようになった。 出Z:図1を参考に筆vが作成

図2 IT/半導業cの模式図;左笋(l┬)い点線の中は、水平分業業群。(l┬)い実線(sh┫)向(水平(sh┫)向)に、専門的なサービスをt開する。Eい線で(k┫)直下(sh┫)向に進行するのが、]オペレーション業。1990Q代以T、Hくのオペレーション型業が、左笋凌緤進業企業の提供するプラットフォーム、ツール、材料、、ライブラリ、ソリューションをW(w┌ng)するようになった。 出Z:図1を参考に筆vが作成


Q(ch┘ng)(k┫)直軸は、コンシューマ向け(B to C)のアプリケーション・ビジネスを表現している。通常、複数の企業によって、この(k┫)直(sh┫)向のオペレーションのステップは進められる。

k般に、コンシューマ向けビジネスは価格争が(r┫n)常に厳しいので、(k┫)直軸内の業には、コスト{加(Cost-Addition)を最小化することが求められる。
「IT(情報\術)分野のロジックU半導」では、様々な\術のY化に瓦靴洞調作業が進むので、商の開発]度が争覦茲任△襦x場での先行vW(w┌ng)益をu(p┴ng)ないと、次世代への投@Jを確保することがMしくなり、コアIPであっても水平分業企業からのサービスに依Tしがちである。

実際、1990Q代以T、半導業cにおいて、ウェーハファウンドリ/OSAT/IP提供サービスが興隆し、(k┫)直軸のオペレーション業は、\術や]ξの空化が進んだ。 オペレーション業の空化は、「日U企業に擇犬徴的な出来」ではなく、「Q(ch┘ng)|\術のY化が進むと、噞cが、オペレーション志向のe軸業群と(m┬ng)財志向の水平分業業群で構成されるマトリックスU(ku┛)となる(sh┫)が効率良い」という、経済原理にった噞cの構]変化であったと理解すべきである。

そのようなマトリックス型に噞構]が進化する中で、
(1)Q(ch┘ng)工のeつ(m┬ng)財は、水平分業企業を通じてx場に拡gする
(2)(k┫)直軸をなすオペレーション業は、R&DJの出がMしくなる、
との現実が擇犬拭

創業時のNvidia社は、NV1/NV2の失`により、「(k┫)直オペレーション業やQ(ch┘ng)|水平分業業に瓦垢覿\術サポートやツール提供」というニーズを発見した。そして同社は、Oらのv路IPを消Jvに届けるまでの商流屬離椒肇襯優奪を除去するU(ku┛)構築に投@し、そのU(ku┛)を]やかに機Δ気擦襪海箸出来たので、他社よりも早くを消Jvに届けることができたということだろう。

Nvidia社は、ベンチャーでありながら、消Jvに商がwるまでのサプライチェーンの動向に`配せを行い、]オペレーション業群に\術をサポートし、指令を発するビジネスを開始したといえる。

日U企業の失った30Q

これらのヘBを読み、筆vは、「1990Q代に進んだISO9000のシステム導入や`Y管理(成果主I)」のブームを忌まわしく思い出す。高の進行と噞構]のj(lu┛)変動の最中にあって、それらは、企業のリソースをオペレーション業((k┫)直軸)に張りける(sh┫)向に作したと思えるからである。

当時、筆vのめていた企業では、社内のどの業靆腓癲▲ぅ鵐廛奪半霾鵝憤様蠧睛董砲髻O組E内で行う業}順と、アウトプット(応答)とを確にし、ブレイクダウンされた狭い業内容での`Yの達成が求められた。「業戦S」のレベルは、経営層が責任をeち、Q(ch┘ng)組Eは、組E間で行うべきことと指(j┤)U統を確化し、より効率的に社内が機Δ垢襪海箸鰆`指した。しかし、このことによって企業を「オペレーション軸」に位け、エンジニアのHくが「コストダウン動」に張りくこととなった。

日本最j(lu┛)級のユニコーン企業、Preferred Networks社の創業vであるタ酖CEOは、日本のエンジニアのポジションの低さを問にする(参考@料5)。筆vは、1980Q代の日本のエンジニアのポジションは、現在よりも高かったと記憶している。タ酖CEOの(d┛ng)調する「教育や策の不B」に棺茲垢襪閥Δ法1980Q代のをDり戻さなくては、「次の風」を捉えることはできないように思えてしまう。

参考@料
1. KI憲、「Nvidiaの成功に学ぶ(その1)」、セミコンポータル (2020/11/20)
2. KI憲、「Nvidiaの成功に学ぶ(その2)」、セミコンポータル (2020/12/23)
3. Brian Dumaine、「The Man Who Came Back From The Dead Again And Again For companies like Nvidia, a superhot chipmaker, winning often has a lot to do with how you handle the agony of defeat」、cnn.com (2001/09/01)
4. ]v洋子、「アームvsインテルvsエヌビディア」、週刊ダイヤモンド (2017/10/28)
5. 「エンジニアが育たない国と育つ国の圧倒的違い」、東洋経済オンライン (2021/01/04)

K I憲
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