NECエレクトロニクスと東��のシステムLSI�靆腓箸旅苟��Bは水�C下で以�iにもあった。

しかし、企業間の��争が��しいから合��して�kつにまとめようという議�bははなはだ乱暴である。1999�QにNECと日立��作所のDRAM�靆腓�合��してエルピーダメモリを作ったが、ただ単に合��すれば解��するというものでは��してない。

この�j企業同士が合��した当時を思い��こしてほしい。エルピーダメモリは創立2~3�Qしても座して�xを待つのみの�X��ではなかったか。DRAMという微細化と�j口径化がすべての設��投�@型ビジネスを�~行するはずの企業が投�@のための�@金をNECも日立も提供せず、ただじっとこれまでの顧客をメンテするだけで、売�屬亘蓊Qじり貧になり、���C�譴賣�しの企業になり下がるだけであった。まさに瀕�xの�X��で�}がつけられない�X��だった。

2002�Qに�Z本�m�d��が社長兼CEOとして�d聘されてから今日に至るまで、�pのにじむような努��をされた�T果、営業�W益率が10%を��える優良企業にまで成長した。エルピーダはNECと日立が業�c再��で�k緒になったから�v復したのでは��してない。リーダーが働く人たちを鼓舞し、引っ張ってきたからだ。

�Z本��はエルピーダにやってきたとき会社の��をなしていないことに驚いた。役�^はゴルフ���S、毎日の通��は��塗りのハイヤーで送り迎え、�L外出張はファーストクラス、そのくせ�攵�ラインの設��投�@には�k切お金を出さない。���Cは�譴賣�し。

エンジニアはプロセス歩�里泙蠅�80%もいっているのだからもういいやという気�eち。営業は代理��をカバーしているから顧客まで�vる��要はないという気�eち。おんぶにだっこの�Z型的な�j企業��そのものだったという。

このような瀕�xの会社を立て直したのだから、もちろん�Z本�m�d��は並みの経営�vではない。世�cでも指折りの経営�vの�k人であろう。ただ、�Mは�Z本��を賛美するつもりでこれを書いているのではない。半導��業�cを再��すれば日本の半導��は復��するという�T見に反�bしているだけである。企業数を��らしても半導���噞は��して復��しない。エルピーダの例で分かるように、復��のカギを�曚襪里�、プロフェッショナルな半導��経営�vである。

経営の素人が口を出しては歩むべき�Oを間違える。経営とはほど遠い官�o庁そのものや、官�o庁向けの��業をコアとする�j企業では�x場経済の半導����争に�Mつことは極めて�Mしい。なぜ����セクターの��業が失�`するか。�x場経済での経営経�xのない�W下り役人が経営するからである。この�T味でも�yが関主導の業�c再��が成功するとはとても言いがたい。

ではどうやって半導��企業は復��するか。半導��企業がこれまでの�Oらを否定し、まったく新しいビジネスモデルを構築し、コアコンピタンスを�{求し、世�cの半導��企業と��争するための戦�Sを立て、変身できれば、間違いなく復��する。かつて、これを実行し復��を�~げた企業こそが、インテルでありTIであり、IBMである。ほかにも成功しているプレイヤーは�Hい。高性�Ε螢縫�ICに��化して40%��というとてつもない営業�W益率を達成したリニアテクノロジー社、瀕�xの�X��の��貨���擬阿�らアナログに集中して復��を�~げたナショナルセミコンダクター社、IDMからファブレスに変身しプログラマブルなpSoCに集中し始めたサイプレス社。世�cの半導��企業はこのようにして復��を�~げてきた。��して企業同士の寄せ集めではない。